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打破CIO沟通鸿沟
v 文 / 中国CIO发展中心首席记者 方芳
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| 艾康公司CIO 张昊 |
当问及到在信息化建设过程中，什么是CIO最不可缺失的能力？几乎所有的CIO都认为是如何沟通的能力，相信没有一个CIO不会重视沟通的重要性，但关键在于沟通是否有效和具体实行。怎样把握企业的文化进而与企业老总的思想意识相融合，怎样在工作中时时刻刻进行有效积极的沟通，更好发挥CIO的管理技术等经验。在IT和商业流程结合紧密的环境下，独当多面的CIO们，你们是否已经拥有有效沟通的法宝了呢？如何保持积极的心态面对沟通的问题呢？ 对此，艾康生物技术（杭州）有限公司信息总监张昊给出了自己的答案。
人们都说信息化工程实际上就是“一把手”工程，因此一个信息化项目能否成功实施，领导支持是关键。一句古话说得好，擒贼先擒王，把老板说服了，全力支持你，就达到了事半功倍的效果。
企业信息化建设成功的最重要因素不是CIO帮忙选择了一个好用的软件，而是在于企业高层领导的持续的、明确的支持。有人把信息化当成是权力划分，权力斗争的工具，信息化使企业变革，相应会涉及到许多人的利益，这些人会对信息化建设产生强烈的阻碍作用，这是企业的信息化建设致命的一关，所以没有企业高层领导的全力支持，信息化建设很难成功。而CIO深处如此复杂的环境，采取什么途径取得老板的信任，并得到大力支持的呢？这里自然有一套绝招儿。作为艾康公司的CIO，张昊在此愿献上一小策。
“针对作一个信息化项目的经费的出处而言，民营企业享受不到国家对大型国营企业的信息化项目专项拨款，也无法像上市公司那样，有无数股民的辛苦钱在背后支撑，民营企业做信息化花的可都是自己的钱，因此，民营企业老板考虑问题也就更为仔细，更为现实。他们不相信任何伟大的空话，而只相信眼见为实的东西。所以张昊风趣地说，在艾康光说不练不顶用。他清晰的认识到要想说服老板可不是一朝一夕的事情，展现在老板面前的不应是天花乱坠的规划方案，而是要切实的做出来一些让他看得见的东西，得到他的认可，以便增强老板的信心。”因此，张昊在实施信息化初期并没有选择从大项目入手，而是选择带领他的团队脚踏实地的作了很多实用的小项目，每个小的项目都认真的去做，就这样一个项目一个项目稳妥的作下去，慢慢做大。的确，项目由小作到大的逐渐积累的过程，不仅使老板和各个部门的员工对IT的作用产生了深刻的认识，最重要的是通过这种实实在在的工作，取得了老板的对他人格魅力的肯定和充分信任。
可见，站在老板的角度上看问题，珍惜他的每一分钱，理解他的真实想法，做一些让老板看得见，员工用得上的小项目，为今后的大项目奠定技术基础和信任的基础。
张昊自信地说：“你要是想让你的老板作你希望的决策，就要给他充分的，值得信赖的信息。所以要学会沟通，就要一定懂得其途径，掌握其方法，把握其重点。拿伽利略的一句话来说，就是给我一个杠杆，我可以撬起整个地球。重要的是找到那个支点，寻求到一种方法，所有问题便会迎刃而解。”
但是信息化建设可不是一蹴而就的事情，要循序渐进，因此，要充分做好和老板长期沟通的思想准备。为什么这样说呢？就拿我来说，我在艾康工作8年，可以说我的CIO职业生涯是从进入艾康那一刻开始的，并一直努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用IT手段推动企业的业务变革，通过自己的不多努力获得了老板及员工的信任是难得可贵的，在公司也具备了一定的话语权和推动企业业务变革的领导力。
但是据一项调查结果显示，真正拥有CIO头衔的比例只有22%，半数以上参加调查者的职务是IT经理/信息中心主任，副总裁、首席技术官(CTO)/总工程师和其他职位共占21%的比例。数据表明，CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力，他们在介入企业核心业务方面还力不从心。
难道CIO的角色真的错位了吗？他是战略家，还是项目推动者？对此，张昊发表了自己的观点：“作为公司战略团队的一员，CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势，因此需要CIO扮演“公司战略家”或“业务流程改革者”的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度，充分了解企业的资源和能力，了解企业业务结构和未来的发展方向，以帮助战略层做出正确的决策。
张昊不甘心扮演项目推动者，他要做的是战略家的角色，这也与他自己给自己的定位以及公司对CIO职位的定位有关。某些CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划这个借口是不会从张昊口里讲出的。张昊分析道，为什么我不再扮演项目推动者的角色呢，我认为是基于以前的基础工作做得比较扎实，一方面是与老总何员工之间建立的充分的信任 ，形成了良好的沟通基础。另一方面是由于我认为某一个项目的亮点并不是一个决定一个企业长期发展的重要因素，而整个信息化链条的正常运行才是关键。因此，我告诫自己不要在把自己定位于某个项目的推动者，而是把自己定位于为企业领导作决策提供重要信息的战略家。用前瞻的眼光看问题，用超前的思想思索问题。打破传统的以及现有的管理模式，帮助老板用新的视角看问题。
张昊深知学习的重要性，他不放过任何学习的机会。当别人向他推销他认为公司暂时还不需要的各类解决方案时，他不是像某些CIO那样拒之门外。“我认为，一个厂商之所以推出某套解决方案时是有一定市场需求的。有其可以学习和借鉴的地方，虽然公司现在用不上，但是我还是愿意购买回来仔细的分析和研究，怎么样最好的实现公司需求，帮助公司在某个环节实现效益最大化，都是解决方案提炼出来的。通过学习那些未来公司可以用得上的大的解决方案，使我的头脑中形成了一个宏观的规划，超前的为公司开展新业务时的管理模式中有可能出现的问题做补漏工作。为企业的扩充市场，抢占市场份额而无管理方面的后顾之忧提供了保障。可以讲，这些都不是老板和普通员工能做到的，这既要求具有扎实的专业知识，还要对企业业务需求非常了解，我觉得一个战略型的CIO做到这一点并不难。”
张昊就的确做到了，据他透露，艾康有一个生产基地刚刚投入使用，而生产基地所应用的所有管理系统，比如其中的集团财务管理系统，在公司还没有实现集团化的时候，张昊就在相关的解决方案中了解到并根据艾康的业务模式仔细研究过这个系统，他认为总有一天会用得上的。正是由于他提前规划出了这套集团财务高效的管理模式，总结出了详细的问题，并寻求到合理的解决方案，才使得艾康在业务拓展的同时，避免了在财务管理等管理中出现漏洞，为企业在市场竞争占领先机争取到了宝贵时间。之前，我们可以说，张昊是个IT人，在此，我们也可以说他不仅仅是IT人。
CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”张昊时常对自己说，要做好桥梁和纽带的作用，对内把企业需求吃透，对外把新知识，新系统了解透，当这两方面都做到心中有数的时候，再作相关的决策就比较实际了，否则都是空谈。
俗话说打江山容易，守江山难，经历千难万阻顺利上马信息化项目，是否能顺利推广下去也是令很多CIO头疼的问题。当记者问到张昊是否也同样遭遇这样的问题时，出乎记者的意料，他自信的说，这不是个问题。何出此言呢？张昊说：“很简单，我们在项目应用既然用小的项目可以吸引老板的注意，取得信任，那么也同样可以使各业务部门感受到信息化给他们工作带来的变化。我们不应站在IT角度，而是站在业务部门角度考虑问题，因此，在项目实施伊始我们就换位思考，设想自己就是业务部门的某个员工，当他做一个数据库或者手工填写一个财务报表需要的时间是多少，在这个过程中会遇到什么棘手的问题？而自己现在实施的项目能帮助他们解决问题吗？如果换位思考能说服自己的话，那么就很有信心去做这件事情。相信员工也不会有抵触情绪。因此，他们会从一无所知到一知半解乃至最后主动提出需求，这是业务部门发展的必然过程。经过这样的一个过程，可以说对于一个新项目上线来而言，不是我们积极推广的过程，而是各业务部门积极响应并采用的过程。”
当问到张昊为什么有些CIO却为此而烦恼呢？他表达了自己的观点，“这可能是由于某些CIO是为了上项目而上项目，在项目伊始 ，没有换位思考业务部门的需求，而只是一味的追求项目本身的实施过程和结果，主观的认为自己是正确的，希望别人理解自己，而忽视了业务部门的真实想法，也就是真正的需求。使业务部门产生抵触情绪，为今后的工作带来了一定的阻碍。因此，无论是从心理学角度上还是追求企业信息化实施成果来讲，作为CIO都应学会站在别人的立场上去思考问题，这样才能做出实际而高效的决策。”
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