胡健：勇作党的一块砖，哪里需要哪里搬

杭州养生堂CIO  胡健

　　小至小型企业的“网管”，大至政府各部委的”信息中心主任”，传统国企的“总工”，大型跨国公司的“首席信息官”， 不同行业不同单位的CIO和准CIO们，有着不同的时尚称谓，有着不同的生态环境。 但不论在什么具体单位， 他们的价值取向都可以概括成为一句话那就是对成功的追求. CIO其本身是作为被猎头公司运作的职业经理人，就像共产党员常说的一句话：“咱是党的一块砖，哪里需要哪里搬”。

• 做个IT狂人

　　在记者采访的诸多CIO中，能真正称得上CIO的人并不多。而杭州养生堂有限公司信息中心总监胡健就是一位不折不扣的职业CIO.他视每一个新单位的信息化建设为战场，就像职业军人一样，视信息化建设为自己的终身职业，无论辗转到哪个战场，他都敢于施展军人冲锋陷阵的勇敢作风。

　　在猎头公司的眼中，一个优秀的CIO就是一款畅销的商品,而胡健已经被“销售”很多次了。他26岁任从深圳一致药业股份有限公司信息中心主任，28岁任该集团计算机管理部部长，真可谓是少年得志。30岁任江西省汇仁（药业）集团信息总监，负责集团三大板块，及各事业部全面信息化。历经3年，胡健不愧为一个合格的画匠，终于将汇仁集团信息化从一张白纸变成了一幅宏伟蓝图。

　　职业经理人就是这样，当你的作品成熟的时候，就是你该离开的时候了。胡健同样无法逃脱这个规则。因为他是个职业经理人，哪里需要信息化建设，哪里就是他的下一个战场。他时常对自己说，如果我是一名职业军人，我能凭自己的感情选择战场吗？军人的天职就是战斗，生命不息，战斗不止。而对于信息化建设来讲，并不亚于一场革命。离开汇仁集团，胡健真的有些不舍，那里的信息化建设毕竟是自己一砖一瓦盖起来的，而更不舍得是与自己同甘共苦，鼎立支持自己的同事和朋友们。

　　但是看到自己3年以来的成绩，他就像一个打了胜仗的英雄,虽然自己的离开有些伤感，但是他很清楚，作为一名职业经理人就注定了要有不断分分离离的命运，在常人眼里这的确有些惨淡。难得胡健适应能力极强，他善于调节自己，不断地为自己下一次成功呐喊。我们能不能说胡健本身就具备了职业经理人的良好的心理素质呢？答案是肯定的。

　　CIO可不是随便一个人就能担任的。圈里人都开玩笑说，作信息化难,做信息化的建设者—CIO更难，做一个成功的CIO更是难上加难。既要懂技术又精通管理。对于胡健来说，他本科毕业于武汉大学计算机科学系软件专业，并且在深圳赛格集团和联想集团作过3年技术顾问，无疑技术过硬的；而在任CIO期间考取并取得澳门科技大学计算机工程管理硕士的两年学习，则说明他在管理方面也不甘落后。而其后来获得ISEC信息化安全教育认证管理中心信息安全管理师、信息安全规划师证书等职业资格证书更是为他的成功如虎添翼。

• 新总监遇到老问题

　　2006年4月1日，是愚人节，可是胡健并没有愚弄任何人，他真的在这一天离开了汇仁，踏进了杭州养生堂有限公司的大门。

　　“养生堂应该是我职业生涯的第五站了，我是一个做信息技术的人，可能这辈子都注定了，我自认为是一个有职业素养的人，是一个认认真真做事的CIO。”胡健客观的评价自己。

　　俗话说，好汉不提当年勇。对于胡健这样的高手来说，在一个新的环境中也不可预测和避免所有的问题。这不是吗？新到任两个月的胡健便遇到了在汇仁集团的老问题—“sap报表冲击”。

　　“早上10点半，sap系统在报表强大的冲击下死机了。有没有搞错，养生堂的sap系统是IBM做的，有可能像我们自己实施的系统那样吗？其实老问题就是sap的核心困惑，它实在太强大了，以至于连核武器这样的主数据都可以在sap的物料视图中出现。自然表结构复杂，关联太多。于是报表数据运行慢。也不知道sap的研发部门有没有重视，老外也许都是用机器人做单的吧，但还是要跑报表的。奇怪！ 胡健分析说道。

　　不过，胡健不愧是老江湖了，他自有解决之道，“重点在报表的运行分配时间，好好清理一下报表，做到分时处理，然后还是要建立（开发）“ 数据仓库”系统了。这样表里兼治，一定会治好这个老毛病。给我时间和money，我还养生堂一个稳定的系统 ” 。

• 第一套组合拳出招

　　养生堂的信息化应该怎样做？胡健强调凡做事要先思考，然后再方案，再计划，再动手。他先安静地看了一个月，这一个月他没怎么说话，主要是听，听老板的理念，听同事的建议；看，看公司的整体运作，看同事的工作方式；想，想应该怎么去改变。

　　我想，做事就像打拳吧，普通人不会打；武功一般的会普通招式，不能降服敌人就被人降服；武功高的会几招绝招，一招先吃遍天，就能闯荡江湖了；大侠就是绝招加险招。于是，他有了他的套路。先发一拳，看看反映，再来一套组合拳

　　胡健说，首先信息中心要有自己的理念。一个公司有自己的愿景和战略，一个部门也要有自己的理念，也就是做事的原则，让每个人心里牢牢记住，为之奋斗。就像共产党的“为共产主义而奋斗”。我要竖立的理念没那么的崇高，很简单：“服务”。把信息化项目当作我们的产品，围绕产品做好服务。

　　有人把IT部门规划成利润中心，也有规划为技术中心，而胡健则把IT部门看作是服务中心。在一段时间内，他要让每个员工心中都有服务的意识，要像共产党搞三讲一样，“天天讲月月讲”。

　　“然后，信息中心要重组，要围绕“服务”做事情，既然是服务，就不是“衙门”，我觉得我们更像一个衙门，手中掌握着审批的大权，坐在办公室里等着电话上门。你不着急我不干，你着急我也不干，直到你骂娘了，我才干。要建立三个服务部门，设立客服专员，搞好质量监控。“

　　怎样把员工的服务意识建立起来呢，就是要让员工知道其他部门是我们的衣食父母。老板是我们的衣食父母，这个员工都知道，因为老板给我们发钱，我们都伺候得很好。如果员工的工资由其他部门发放的，是不是你的服务意思就上去了，你就真正地把其他部门的同事当作上帝了？于是我的绩效考核制度就产生了。

　　重组后的信息中心，要理清流程，明晰岗位职责，建立奖惩制度，做好绩效考核。这个想法非常不错，但是，我也想过，下面的部门经理会不会挂羊头卖狗肉？如果他们不能很好的理解和贯彻我的意图，或者他们存着私心想通过这次变革来树立自己的权威，那我的工作就不是那么好做了。不过，有个办法可以避免这种情况的发生，就是抓好审批关，绩效考核办法制定出来以后，一定要通过您自己的审批才能发布和实施，不符合变革思想的，打回去重做，这样才会比较稳妥。

　　这一套管理方面的组合拳下去，不知道轻了还是重了？轻了没有效果，那就再来一套；重了出现波动，不断进行修正，但效果出来了；最怕的是遇到高手，都打在棉花上。

　　最后，我还要奉上一招，我要求信息中心要占领宣传阵地，要让公司全体员工知道我们在做什么，什么对他们有好处，多听听别人的意见，讲讲发生在信息中心的故事。

　　6月是春夏之交，杭州的天气雨水丰盛,胡健的第一套组合拳中的一记重拳发出，绩效管理在老板规定的试行期终于开始了。感觉就像一艘军舰开始起航，正式的拉开了在“养生堂信息化”航程的序幕。

　　三个部门重新组建，按信息化的规律分为：规划、实施、维护；部门经理就位；给每个员工进行业绩考核的宣讲；制定每个部门的岗位；制定每个岗位的绩效基点（工时）和绩效工价；给每个员工制定职业生涯规划；

　　好像上面的事情都不容易，幸亏以前在汇仁时做过，就按部就班的开始了，而问题也随之出现。三个部门中规划和维护都制定了严格的绩效工时，就是实施部不同意，于是与该部门经理多次沟通，了解到原来是怕这样的制度得罪了下面的那些宝贝顾问，该经理对绩效会不会给他们带来工资减少的影响，还真拿不稳。其实搞绩效，就是为了让员工多劳多得，但胡健站在他们的立场上也是可以理解的，于是变通一下，三个月内作比较模糊的计划考核，慢慢过渡到绩效公时的量化考核。

　　顾问们心中有数了，胡健也心中有数，经过几个月后，相信员工会慢慢理解他的苦心的。第一艘战略舰驶出了港口，预示着胡健和信息中心的员工就是一条船上的人，只能前进，而且要勇往直前，整个舰队一定能一个不能少的到达彼岸。