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勇于开拓 敢于创新
——杭州五丰ERP项目顺利推进
v 文 / 中国CIO发展中心首席记者 方芳
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| 五丰冷食CIO 俞敏 |
ERP是英文Enterprise Resources Planning三个单词的第一个字母缩写而成，其字面含义是“企业资源计划”，而其内涵是“融合了业界最佳实践经验、业务流程且规范化、集成化的管理体系；强调整体最优并通过信息技术表现，将供应商、内部采购、生产、销售及客户紧密联系，在整个供应链上实现有效管理；实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化。”
简单的讲，“企业资源计划”的意义就是锻炼、提升企业的核心竞争力。
杭州五丰冷食有限公司，于1993年由华润集团麾下香港五丰行食品有限公司、杭州商业资产经营公司下属杭州冷气制品厂及浙江省粮油食品进出口有限公司三方合资成立。在华东地区，五丰是冷食行业的龙头企业之一，集冷冻食品研发、生产、销售业务于一身，十年实现利税总额2.2亿元。
随着企业的不断发展，杭州五丰生产基地由一个（杭州生产基地）变成了三个（杭州、嘉兴、湖州），目标销售区域由省内扩大至整个华东地区，销售分公司由一个（杭州销售分公司）增加至八个（杭州、宁波、温台、浙中、浙北、上海、苏锡、南京）销售分公司。
在企业业务迅速扩展的同时，原先的MIS系统（计算机管理信息系统）已难以适应企业发展对信息快速、准确收集、传递、分析的需要，企业信息被分割成一个个“信息孤岛”，信息集成度的低下使企业决策支持系统难以发挥作用，决策的科学依据不足，依靠高层领导凭经验“拍脑袋”的成份，占到了决策的很大比重。
在冷食行业内，以和路雪、雀巢为代表的国际品牌携巨资不断蚕食市场份额，以伊利、蒙牛、思念、三全为代表的国内行业新贵以超常规的投入和速度“攻城掠地”，瓜分全国市场。
面对现实，杭州五丰股东方和高层管理团队在企业信息化方面达成了前所未有的共识：勇于开拓，敢于创新，克服困难，创造条件，务必加强企业信息化建设，实施ERP项目，快速提升杭州五丰的竞争能力。
“2002年，在国内企业界有一句话非常流行‘企业不上ERP项目可谓等死，企业上马ERP项目是谓找死’，这句话非常形象地表达出实施ERP项目的高风险性。”杭州五丰冷食有限公司信息管理中心主任、公司ERP实施小组组长俞敏回忆道。
一方面，如果企业不重视企业信息化建设，可能会因为信息的不准确，甚至严重失真、错误，导致企业的决策错误，最终被淘汰出局；另一方面，由于实施ERP项目的高投入、高要求、高难度及高风险，企业在ERP项目建设过程中，可能由于各种原因，导致项目无果而终，或者成效不明显。这样因巨额投资损失及ERP项目实施挫折引起的管理混乱，反而有可能加速企业竞争力的丧失，加快企业被淘汰出局的命运。
考虑过这些，公司事先进行了为期一年多的项目可行性分析，对各种风险及效益进行评估，认为通过ERP实施、优化管理流程，是能出效益的，风险越大，效益越高。
公司总经理室对实施ERP的态度也很坚定，公司总经理连宝林多次强调：杭州五丰要快速发展，必须要有战略信息化管理平台作为科学管理的基本手段，信息化带动工业化，工业化促进信息化发展，而实施ERP正是为此提供了良好的机遇。领导的全力支持，无形中为ERP项目的开展奠定了坚实的基础。
为了将ERP系统项目的风险降到最低，杭州五丰非常重视项目前期的市场调研和准备。自2002年3月，杭州五丰进行了为期一年零三个月的ERP项目前期的市场调研，采用“请进来，走出去”的方式，多次邀请咨询顾问、信息化管理专家前来讲课、探讨交流，组织人员兵分三路，走访了近二十多家实施ERP项目较成功的知名企业，广泛听取实施心得，获取实施经验与知识，之后编制“杭州五丰ERP项目可行性报告暨杭州五丰ERP项目实施预算”，并报董事会审批。
2002年9月，预算投资近千万元的ERP项目终获董事会一致通过，批准立项。
在项目报批的同时，整个ERP项目实施前最为核心的工作——ERP系统的选型及实施顾问方的选择工作也一刻未曾停止。
然而选型的过程却并非一帆风顺。选型之初，在选择国内还是国外的ERP系统这一问题上，公司内部就存在着很大分歧。
俞敏告诉记者，当时一部分人认为，公司目前还属于中小企业，用国产的业务系统软件也够了，价格便宜，又符合中国国情；另一部分人认为，要学习先进国际管理思想，就应该用国外ERP系统。双方意见争执不下。
在这种情况下，公司从各个部门的业务角度出发，制定了详细的需求，请来了国内外ERP厂商的专业人员对照需求逐条分析，并在真实的系统里跑流程、看结果。
在由总经理室全体成员和集团总部各职能部室负责人组成的ERP项目招投标委员会的认真评估下，历经三轮淘汰，最终Oracle公司的EBS应用套件和上海全富汉得信息技术有限公司从众多的应标公司中脱颖而出。
“企业选择ERP的过程是一个艰苦的反思与调研过程。”俞敏回忆道。首先，要知己，确认企业上ERP要达到的目标，企业的各方面业务流程及存在的问题；其次，要知彼，了解软件的管理功能是否能满足企业需求，是否能为企业的管理水平带来提升，以及软件厂商的技术水平。
企业要结合自身管理水平、人员素质、财力等因素量力而行，可以说，选择合适的ERP系统及软件实施商，是企业ERP成功的前提。
此外，俞敏认为，要对企业中高层领导及ERP项目组人员进行培训，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，这是ERP系统应用成功的思想基础。因为企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP系统，从而使这套ERP更有效率地运用起来。
最后，俞敏特别强调，在实施ERP的供应商的选择上，特别要防止个别供应商搞小动作，对参与项目的实施顾问要进行必要的面试，选择具有丰富实践经验的项目经理也是至关重要的。“总体上讲，成功的项目选型=清晰的用户需求+优秀的软件产品+专业的实施队伍+强有力的执行力。”
2003年6月，杭州五丰ERP系统项目正式启动。真正考验执行力的时刻到了。
为了保证项目的成功实施，在总经理连宝林的带领下，公司在组织协调、制定管理要求、项目推进控制等方面，采取了多项措施，以确保项目能够在规定的时间内完成实施，并达到最佳的运行效果。
公司首先成立了项目实施领导小组（以总经理为组长，其他总经理室成员为组员）；项目推进小组（以总经理为组长，信息管理中心主任及财务部、物流部、生产管理中心、采供部等部门负责人为组员）；项目实施小组暨杭州五丰ERP项目团队（以信息管理中心主任为组长，并兼任ERP项目经理，从信息管理中心、财务部、物流部、生产管理中心、生产基地等部门抽调11人作为实施小组专职成员）；项目实施顾问小组（以汉得公司项目经理为组长，其它实施顾问为组员）、项目实施质量监督小组。
同时，在项目实施小组下设三个业务功能模块小组：财务功能模块小组、分销模块功能小组及生产制造功能模块小组，并详细制定各级项目实施组织机构成员的工作职责。
项目团队取名“联创”，意指：通过ERP项目团队的努力，联合企业内外，整合资源，万众一心，奋发向上，推进杭州五丰的管理创新、技术创新，为杭州五丰的再次腾飞做出贡献。
随后，项目实施领导小组根据ERP建设的需要，详细地制定出了项目实施的六项管理要求：
1、项目实施期间，项目所涉及业务部门负责人的月度、季度考核的一定份额纳入项目专项考核，由项目执行小组进行考核；项目小组成员的月度、季度、年度考核的一定份额纳入项目专项考核，由项目经理进行考核。
2、涉及项目实施的业务部门必须指定数名骨干成员组成业务功能小组，负责部门内项目实施并全面跟进。业务功能小组成员在项目上须作专项投入，确保项目的进度及质量。
3、涉及项目实施的业务部门必须把项目所要求的工作当作本部门重要工作同等对待，保证按时按质按量完成，不可出现推诿或抵触的现象。
4、所有项目成员必须严格履行所担负的各项职责，公司将对项目成员在项目实施过程中的不同表现进行相应的奖惩。
5、项目实施领导小组不定期举行会议，听取实施情况汇报；项目推进小组、项目实施小组及项目实施顾问小组实行周例会制（每周四上午），对项目实施过程中的问题进行及时讨论、解决和反馈，以确保项目沿着既定目标前进。
6、公司OA内部网和五丰简报开设ERP专栏进行宣传，宣传内容包括基本知识、基本概念、工作计划、实施进度、实施点滴、项目动态等，以获得公司全员支持，同时接受全体员工的监督。
为了能够使ERP项目有计划地持续推进，经过各项目小组联合商议，把整个项目的实施周期划分成了从准备到预备，到实施，再到实验，最后正式上线五个时间阶段。在短短九个月中，五丰公司的ERP项目紧张而有序地开展着，最终一次上线成功。
在项目准备阶段，ERP小组组织公司各层次人员进行ERP理念、实施方法、应用产品、各模块标准流程和基本概念等培训。接着各模块实施顾问对总经理室成员和各涉及业务部门相关人员进行总体需求调研，充分了解五丰目前的业务现状和流程，形成绩效考核流程现状描述文档和财务、分销、制造等业务调研描述文档。
在业务蓝图实现阶段，梳理和优化原有业务流程，在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出科学、合理的解决方案，形成了五丰未来业务流程。优化后业务流程总计达100多个。为保证业务流程的畅通，还专门制定与ERP相关配套制度30个，ERP规范与操作手册40个，初步实现了管理标准化、规范化。
在系统实现阶段，咨询顾问根据五丰新的业务流程，在Oracle EBS系统中进行相应的后台配置，用以实现将来的业务。实现阶段中的基础数据准备是一个关键。公司投入大量人力、物力，统一了几千种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类；统一全公司范围内的会计科目编码；统一固定资产分类编码，清理资产；统一了几百个客户、几百个供应商编码及信息格式。通过以上基础数据的规范整理，形成公司整体的编码规则，加强了公司的基础管理，为系统顺利配置创造了条件。
在上线准备及模拟上线阶段，ERP实施小组本着“先僵化后优化”的原则，以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试和业务模拟，以便暴露问题，解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。2004年2月1日，试点上线，经过1个月的模拟运行，系统内与系统外实际物流已经完全同步，物流、信息流和资金流及时反映，系统月结算与手工账目基本一致，具备正式上线的条件。
2004年3月1日，ERP系统正式上线。期间系统运行稳定、业务流程顺畅，形成了整合的、比较完整的供产销管理系统，实现了物流、信息流、资金流的统一，基本达到五丰ERP项目实施的预期目的。
五年的苦练终于修成正果时间值得庆幸的事情，但这并不是五丰人探索追求的终点。在俞敏眼里，信息化过程就是查漏补缺的过程，要沿着一个螺旋式上升的发展趋势来研究企业信息化建设。虽然五丰在信息化方面小有成就，但是算着业务的发展，也逐渐的暴露出了很多不利于企业发展弊端。企业只要在管理方面出现了问题就需要借助信息化手段协助解决。俞敏透露，在下一阶段的工作当中，他将带领他的团队在流程管理和知识管理方面做文章。通过这两个系统的实施应用，不但可以有力的避免由于企业人才流失而导致企业资源流失的风险，而且还能使大家的管理经验和资源共享，将资源价值最大化。俞敏知道，这两个系统的顺利上线，又将是一场硬仗，不过我们相信他会在信息化这场大战中亮出自己的宝剑，勇敢地向前冲。
五丰ERP系统项目实施中，由于企业组织架构和管理口径错综复杂，对ERP项目咨询公司、Oracle EBS软件适用性以及五丰全体人员提出了严峻的挑战。但是，五丰上下高度重视，不断加大项目组织领导和推进力度，密切配合咨询顾问，在比较短的时间内实现成功上线运行，为今后不断完善ERP系统、推进信息化工作积累了许多有益经验。
在谈到系统项目实施中的具体体会时，俞敏为记者总结出了成功的几点宝贵的经验。
第一，坚持“一把手”原则。ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。五丰ERP项目是真正的一把手工程，公司总经理连宝林对项目投入了极大的精力，解决项目中出现的各种重大问题和资源，可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。
第二，重视数据准备、知识转移和培训。ERP的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要。高度重视基础数据准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的编码规则和数据管理规范制度，避免垃圾数据进入系统。
培训开路，并贯穿始终。注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。ERP的实施最关键的是人，主要是中高层领导、关键用户、最终用户等各个层次的人员素质，通过强化培训和考核，使最终用户熟练使用新系统，关键用户深入理解系统原理、方案及相关配置，中高层领导利用系统提供的信息做出科学决策，最终实现知识转移。
第三，流程优化坚持合理性和高效性原则。在俞敏看来，这也是ERP成功应用、改善管理效率的前提。在ERP系统与管理流程有差异时，一定要以业务流程是否合理、顺畅、快捷为前提，这一点，五丰汲取了在实施重要的核心流程改变上的教训。
第四，要做业务主导性项目。俞敏认为，要真正把ERP项目看作是管理项目来实施，而非IT项目，项目实施小组是以相关的业务管理人员为主，而非IT技术人员为主。IT技术人员起了一个技术支持作用，业务管理人员最熟悉自己的业务，最能使自己的业务贴近ERP，不是让ERP迁就现状，而应主动适应ERP系统，这就保证了先进的管理理念能借助ERP系统这个工具，移植到企业。
第五，优秀的服务商和资深顾问。选择具有丰富ERP经验的服务商和资深顾问，这是项目能够顺利上线的必要条件，俞敏谈道。特别是服务商项目经理选择尤其重要，要有丰富的项目管理经验和较强协调能力，能够有效地控制项目各种风险。
第六，良好的企业文化。ERP的实施涉及企业生产经营的方方面面，不是说干就能干成的，需要项目实施的全体人员充分发挥团队合作精神。在实施中，项目组成员经常加班加点到深夜，无休息天，为项目每一天、每一阶段目标顺利实现提供了坚强保证，充分体现了五丰人敢于创新，无私奉献的优良传统。
ERP项目的建设和运行，拓展了企业管理的新思路，必将对五丰的发展产生深远影响。但是要实现管理改善持续化，在ERP系统优化和完善方面还有大量工作要做。下一步，公司将优化管理和组织结构，实现扁平化管理，用先进的管理理念和信息化管理手段促进企业劳动生产率的大幅度提升。
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